【阿里】阿里、京东、苏宁打造的线下便利店能干掉7-11们吗？

    阿里、京东、苏宁打造的线下便利店能干掉7-11们吗？

现在的年轻人有了一种新活法：靠便利店生活。

作为最接近消费者的零售业态之一，一家便利店就能满足人日常生活中大部分的需求。对照日本，国内便利店数量还远远不够。在大卖场和百货关店潮下，唯独便利店保持高速增长，近几年复合增长速度17%，显示出强大的需求。

现阶段，行业被日系便利店支配。德勤发布的《2017年全球零售报告》显示，全球零售250强中上榜便利店企业共11家，其中日系便利店与其代理商占据5席，其收入总和占上榜便利店收入总和的52%。而7-11及其代理商企业占上榜便利店收入总和的61%，处于绝对领先地位。

有种说法是“世上只有两家便利店，7-eleven便利店和其他便利店。”毫无疑问，7-11就是便利店行业标杆。作为技术提供商，7-11建立了大规模的门店网络，实现轻资产模式运营，形成了类似电商的规模效应。财报显示，7-11日本公司的人均创造利润超过100万人民币，人效可与阿里比肩。

在线上流量红利渐失的焦虑中，电商喊着新零售等口号，将触角伸向了线下战场，京东、阿里、苏宁都纷纷加紧布局，意图利用自身供应链与物流实力，投身这把线下零售的燎原火。他们的入手点之一，就是布局便利店。

经过简单的走访，我们了解到目前电商布局便利店，主要有三种形式：改造夫妻老婆店、新建便利店品牌和收购、改造便利店品牌。那与日系便利店相比，电商便利店有什么不同之处呢？

一、 零售通和新通路：画一张“百万”大饼

内田慎治总结7-11成功的三个原因：高密度集中开店、特许加盟、商品开发和供应链建设。尤其是后端供应链，从鲜食工厂、选品、物流、选址、装修，便利店的后端链条长度和复杂程度甚至高于大型零售。

零售通和新通路分别属于阿里、京东旗下，也都是以供应链为核心，学习7-11的“b2b2c”模式，为线下零售店提供订货、物流、营销、增值服务等的互联网服务平台。2017年京东“百万便利店”计划出炉，新通路要五年在全国开设100万家京东便利店，其中一半在同村，今年4月，刘强东还说京东便利店要“日开千家”。而阿里方面，零售通也有覆盖100万家的目标。

零售通和新通路有区别，但在服务线下零售店方面大同小异，简单讲就是改造夫妻老婆店。在走访之后发现，在城市场景中，与日系便利店相比，零售通和新通路改造的夫妻老婆店竞争力不足，或者说根本算不得便利店。

单说商品方面，可以说换汤不换药，小店的商品覆盖范围基本还是夫妻老婆店的老样子，改造只是换了进货渠道。另外，店内没有鲜食区，有些门店有包子、关东煮，并没有满足三餐所需的便当、常温快餐。

鲜食餐饮是便利店引流、提升毛利的重要品项，有句话叫“没有鲜食不能称之为便利店”，7-11鲜食商品可以占到门店销售的50%。但售卖鲜食前提是高投入，以现在零售通、新通路和小店主松散的合作关系，很难说服小店进购设备，承担货损风险。

对于阿里和京东来说，布局小店，更多是希望获得更多的分销渠道，其次就是追求品牌曝光，引流线上。

而百万便利店未必合理，如果按日本和台湾2500人一家便利店的情况，估算国内市场便利店的需求是60万家。零售通和新通路的用武之地应该在三四线和交通不便的地区，解决小店主们的采购问题。

悲观地判断，夫妻老婆店必然要减少直至消亡，零售通和新通路的模式还会继续变化。现在这种非连锁加盟的“品牌赋能”，美其名曰保留了店主的自主经营权，真的是夫妻老婆店的生路吗？

二、苏宁小店：学不来的自营

7-11的成功说明，不管是委托还是特许，加盟才能带来门店数量的快速拓展。内田慎治曾表示，通过总部直营的方式，80家直营店是自营的极限。

而苏宁小店要做全部自营，国内电商可能只有苏宁能这么玩法。

中国连锁经营协会（ccfa）发布2017年中国连锁百强榜单显示，苏宁易购门店数量3799家，以2433亿元销售额（含税）排名榜首。苏宁小店的优势是可以直接从苏宁易购内部开店，仓库、物流可以共享，商品、人员、仓库物流等资源通用，还可与苏宁超市、红孩子等共享供应链。

苏宁小店将店铺类型分为了社区店、cbd店和大客流店，通过走访观察，相比7-11，苏宁小店的差异化表现在以下方面：

1. 净菜生鲜。一家苏宁小店店长表示北京农贸市场数量在减少，社区居民对蔬菜有需求，7-11一些门店也做净菜，但苏宁在这方面更有优势。不过店内没有自开发商品，在鲜食方面，苏宁小店以热餐为主，包括包子豆浆、快餐区和煎饼果子等。

2. 价格。通过比较，在大众标品方面，苏宁小店的价格比7-11要低。

3. 移动结算。在店内可以通过苏宁小店app和微信小程序扫商品码直接支付。

4. o2o服务。通过苏宁自营物流可实现一小时送达，依托专属app打通线上线下联动，并且体验顺畅。

自营有利于苏宁小店整合线上线下资源，通过对三家苏宁小店进行体验，发现小店和o2o平台融合很好，使用顺畅。今年苏宁小店的目标是1500家，有3799家苏宁易购打底，完成问题应该不大。

三、好邻居：可复制方案的模板

从当下国内便利店格局看，除了石油系，成熟便利店品牌都是区域发展，经过几年的积累打磨，才在本地形成网点规模和完备供应链。所以电商收购便利店品牌再改造，是最快的扩张方法

1997年好邻居进入内地，目前门店总数300家左右，且主要分布于北京市场。平心而论，好邻居在北京便利店市场中数量、质量都不拔尖。

2017年10月，绿城服务将与xianlife（鲜生活）、安鲜达（上海易果电子商务有限公司下属子公司）等共同成立合资公司china cvs全资收购北京连锁便利店品牌“好邻居”。 其中鲜生活占股50%，绿城服务持股35%，易果持股15%。

从股东阵容看，资源相当全面：鲜生活以供应链资源、线上运营体系和资本运作能力见长，绿城服务是物业公司，易果是阿里系下的生鲜电商品牌，拥有冷链物流平台安鲜达。

被收购之后，好邻居有两种升级店型：红标店和绿标店。

红标店，定位是cbd店和高客流，从门店内部情况看，红标店还是在原本便利店的基础上的优化。一位红标店店长表示，红标店又叫商务店，主打鲜食，对门店装潢和商品结构进行了优化，更适合周围人流、环境。

此外，门店系统做了数字化方面的改进，可以通过新增的付款设备自助结账。但在自开发商品方面，好邻居店内只有寥寥数个单品，与7-11中国120个自开发品项相比差距很大。

红标店不承接o2o业务，总经理陶冶表示红标店选址便利，鲜食能占到门店销售的30%，而鲜食配送期间，口味和状态都会发生变化，并且配送也有成本问题，所以并不是所有门店都适合做o2o。

而好邻居的另一种店型，绿标店则主打o2o服务。

绿标店则定位社区店o2o，主要是为周围居民提供果蔬肉类等。一位绿标店店长表示，绿标店不提供二十四小时服务，主要是为周围社区居民提供日常所需，目前线上订单占门店销售的三分之一。观察店型，绿标店没有鲜食区，仓库小，货架满，也是前置仓形式的门店。

目前鲜生活绿标店接入了天猫超市、饿了么和美团三家o2o平台，是“天猫1小时达业务”的线下渠道之一，并没有像苏宁小店一样有独立app。

这也能看出苏宁小店和好邻居战略的异同。虽然都有o2o业务，但苏宁小店是一个独立的平台，而好邻居绿标店为天猫、饿了么服务，是阿里新零售渠道的一部分。

现在好邻居投资方的分工很明显，易果负责供应链和o2o配送，鲜生活则负责门店的数字化改造。鲜生活与face++合作成立研究院，推出了一套便利店数字化应用解决方案，目前在好邻居杭州店落地应用。

好邻居便利店的改造有更强的可复制性，待好邻居整体改造完成后，估计阿里就要寻找新的便利店目标。

总结

便利店行业很复杂，这篇文章主要聚焦电商便利店有何不同，简单做一个总结：虽然在中国移动支付背景下，7-11引以为傲的各种便民服务成了鸡肋，但后端供应链壁垒依然难以打破，电商便利店和7-11在鲜食和自开发商品方面差距依然很大。但在数字化和o2o方面，国内电商有明显的优势。

此外，o2o平台成为很多便利店走到现实的渠道，在京东到家、美团和饿了么上，均有多家便利店入驻。因此产生了两个问题：价格是否会影响消费者选择？o2o的便利性能让电商便利店“弯道超车”？

本文共简短采访了7位行业人士，均认为便利店基本不会受到价格影响，并且有没有o2o业务对日系便利店的影响有限。

好邻居陶冶认为便利店选址的便利性能够支撑比线上更高的价格，配送成本和对商品状态的影响也需要考虑。一位运营近百家便利店的业内人士表示选址是便利店最核心的影响因素，其次是鲜食，日系便利店的自营商品已经形成很强的品牌效应，比如全家的便当和罗森的甜食。“最终还是要归到人身上，测有效人流，了解年轻人的消费习惯。”

电商想要发展便利店，还是要先去追赶日系便利店品牌。

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