【阿里】好邻居的“围城”：北京便利店市场的转折与破局

    好邻居的“围城”：北京便利店市场的转折与破局

好邻居的“围城”：北京便利店市场的转折与破局在刚过去的2017年，阿里巴巴加速线下收割、京东推进无界零售战略、腾讯也参投了永辉新物种，零售行业似乎从未像今天这样热闹过，与之伴随的，是永辉生活、便利蜂、果小美等新品牌进入人们的视野。

除了肉禽、果蔬等生鲜产品外，升级店铺也丰富了商品结构，从柴米油盐、进口零食到日化洗护应有尽有，120平方米的店铺，基本能满足一个家庭的一日三餐与生活所需。

2017年10月底，鲜生活、易果、绿城宣布以8400万美元的价格收购北京港佳好邻居连锁便利店有限公司（以下称“好邻居”）。

其中，鲜生活占股50%，易果、绿城分别占股15%及35%。

在好邻居ceo陶冶的印象中，这个阶段的北京超市、百货刚刚起步，相比之下，小店铺商品不全、毛利也不高。

据上海连锁协会统计：2001年，上海便利店数量增长到2000家，好德、全家等一批品牌先后进入上海，而北京便利店市场却一直处于一种朦胧的摸索状态，直到现在，北京的便利店也只有1500多家。

2003年，倍顺团队因发展前景不明朗退出北京，之后由港佳控股接手，陪伴好邻居多年的陶冶本身也正是港佳人。

陶冶清楚地记得，自己第一次上网还是在1996年，此时的陶冶正就读于北大地质学系，随后又考取了法律学与工商管理的硕士学位。

在陶冶的回忆中，2003年，好邻居已开始尝试添加盒饭、面包等速食，但当时北京的产业环境还比较恶劣，店铺位置缺乏大量流动性人口。

2004年年初，7-eleven便利店在北京开设了第一家门店，随着奥运会的临近，北京加快了城市化建设，在陶冶看来，这意味着北京要真正向现代化流通市场经济去转变。

2007年，中国互联网开始复苏，2008年奥运会的成功举办也给北京的城市建设带来了巨大的机遇，随着多条地铁线路的开通、新兴商务区的规划，大量写字楼出现、大批年轻人涌入这座城市，此时的北京已开始具备现代便利店的土壤了。

陶冶将2008年做为一个标注点，“对于便利店市场来说，2008年绝对是一个起点的信号。

与此同时，7-eleven“零售+餐饮”的模式也在商圈内取得了巨大的成功，但即使如此，北京与上海相比，便利店发展的速度依然很慢。

“若以购买力来看，北京地区7-eleven销售额是最高的。

据陶冶介绍，外商英美烟草公司在北京的访销（有店铺销售）目录大概有2万多个，工商局披露的门店登记数据另有5万多个，所以北京应该有7万~8万销售烟草的零售商。

而蒙牛在北京拜访的社区深度分销客户大概也接近1万个，换言之，北京约2300万人口，每2300人就拥有一个带冷链的小店面，这还不包括ka渠道（沃尔玛、欧尚、大润发等大型零售客户）。

其实早在多年前，知乎上就有人对这个问题进行过讨论，最热门的回答将原因总结为“三个半”——即北京纬度高、天气寒冷，且北京的政治文化中心定位，使得各种会议、管制繁多，只能做“半年”生意。

除此之外，陶冶还特别补充了在他看来最根本的一大原因——北京与广州、上海有着不同的“大院文化”。

“人的活动范围大概在800到1000户之内，所以每800户应该形成一个自然商圈，然而大院的院墙、大门却将市场分隔得过小了，院墙内还什么都有，包括医院、甚至是附属中小学。

陶冶将北京的便利店市场形象的比喻为“大池子里养小鱼”，“北京的便利店市场就像是一个巨大的池子被无数铁丝网隔开，池子虽大，却只能饲养小鱼。

“7-eleven等日系的模式肯定不能完全通吃”，陶冶告诉《中国企业家》，“按照7-eleven最初的规划，2010年，就应该在北京开设近千家门店，如今多年过去，7-eleven在北京的门店数也仅有200余家。

2010年开始，团购、垂直电商网站开始快速发展，北京“三个半”的城市环境恰巧为o2o的发展提供了机遇，本就前途未卜的便利店市场更加焦虑，也正是在2010年，港佳集团出于战略考虑决定整体退出内地零售。

但在此期间，好邻居从来没有放弃过对北京便利店市场的探索，其中令陶冶印象最深刻的，就是在2010年底对中网公开赛的赞助。

“我们当时花了几十万去赞助中网，这在当时是很大胆的决定，我们在比赛现场摆摊位，售卖餐食与饮品，也因此训练出了一支专业的运营团队，与很多供应商、餐饮工厂都建立了合作。

2011年，好邻居开始实行6元早餐计划，也同时导入大量速食、鲜食，部分门店速食、鲜食的占比能达到30%。

”在陶冶看来，传统企业根本没有必要去做pc电商，“我们的核心其实就只有一个，希望在未来好邻居能与顾客在手机上更好地去交流。

”但令陶冶没想到的是，2013年开始，app技术一下替代了移动端的页面方式，在此之间，好邻居大概花了一年半时间、投入了一两百万，去重新打造店铺的erp系统。

2014年2月，好邻居的这套erp系统在两百多个店铺成功切换，这也成为好邻居后期与鲜生活、易果合作的重要前提，易果新零售负责人陈俊奇告诉《中国企业家》，在北京的便利店品牌中，好邻居的确是最先数字化与线上化的。

同年10月，绿城服务集团正式发布公告，与鲜生活、安鲜达（易果）共同成立chinacvs全资收购好邻居便利店，成为最大股东的创业企业鲜生活被推向台前。

离开“小摩根”之前，肖欣接手的最后一个案子是聚美优品的上市，2014年9月，肖欣终于成立了属于自己的跨境电商平台——鲜生活，肖欣从精品零售切入，一年后便获得了鼎晖与贝塔斯曼的千万美金融资。

2016年，肖欣创立社区便利店品牌鲜驿站，定位24小时便利店，主攻北京封闭小区，门店面积在100~200平方米左右，且鲜驿站早期就与易果合作，可以说是好邻居会员升级门店的初级样本，而肖欣对鲜驿站的定位也与陶冶心中最理想的北京社区便利店的模型不谋而合。

第三，根据社区场景调整了店铺商品品类，柴米油盐、果蔬肉禽、进口零食、酒水、网红商品、日化百货应有尽有，基本可以满足一家三口的生活需求。

2017以来，“生鲜+零售”的模式就成为了便利店的标配，而好邻居升级店铺的推出，就已比同类竞品先行了半步，而好邻居的这“半步先行”，很大程度上是用易果的“半步后退”换来的。

跨界融合说来容易，但早在2015年，不少企业就曾蹚过o2o的深坑，然而与几年前不同的是，越来越多的线上互联网企业开始落地线下零售。

白泽资本（原以太资本）高级投资经理王宽在谈及这一问题时也说到，线下门店要比线上更复杂，除了要关注销售指标以外，线下门店还要因地制宜，关注节气、租金、水电等一系列问题。

在王宽看来，线下门店整体是“进销存”的思路，而电商的逻辑还是流量，这是二者最本质的区别。

“新零售里，所有人都会参与到库存的准确性维护上，一个产品卖空了，店员就必须线上及时报警，而从电商运营的角度来说，页面头部的位置是非常重要的，哪个商品在上面、哪个商品在下面，都会对销量产生直接的影响。

除此之外，《中国企业家》走访农科院升级店铺时还发现，货架中部分促销的生鲜商品曾出现不支持线下购买，必须通过线上下单的情况，对于这一问题，肖欣与陈俊奇给出的解释都是——彼时系统在调试，该问题现已得到解决。

肖欣告诉《中国企业家》：“实际上就算是同为线下，一个商品在永辉和大润发两个店铺也不能横着走，线上和线下更是如此，是两套完全不同的逻辑。

除了北京市场，鲜生活也将在杭州对绿城旗下的便利店品牌“绿橙”进行整合，肖欣也希望，能将好邻居的投资模式复制到全国。

与此同时，好邻居还希望能同时完成300家门店的升级改造，并在北京新开设150家门店。

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