【阿里】张勇谈阿里组织架构调整：学会“用人做事”

    张勇谈阿里组织架构调整：学会“用人做事”

张勇谈阿里组织架构调整：学会“用人做事”在阿里内网，阿里巴巴集团ceo张勇的这篇讲话创下了高点击。

这源于本月他在阿里青训营上谈了对阿里最近组织架构升级的思考——今年11月底，阿里进行了一年一度的组织架构调整：阿里云升级为阿里云智能。

天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块。

阿里内部人士对36氪评价说，最近的这次组织架构调整，不仅是“晴天时修屋顶”的一次调整，还是面向未来，对整个集团组织人才的一次升级。

以下是张勇分享的全文：“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是hr作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。

怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的leader，充满了无穷的奥妙。

如何“用人做事”，而不是“做事用人”2012年双11前夜，马老师送给我八个字。

当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边，他说逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。

比如说口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他，还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。

越往后走，会接触到“用人做事”，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

走向一个团队主管，一个leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情，而不是说别人交给你20人，就是20人。

做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。

另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。

有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长，因为经常你想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。

组织调整不只是集团层面的调整，也不只是大的bg层面的调整，每个人都在运营一个组织，不同只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。

仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就是从一个主管走向一个leader最重要的变化。

人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。

但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了，我找“做事用人”的人还容易找，我找“用人做事”的人，我哪儿去找。

晋升、绩效体系、review这些问题，从m3升到m4、m4升到m5、m5升到m6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。

今天大家也要开始思考，你怎么去培养你下面的同事，如果你是m4，你怎么样让m3的人长起来，你多几个m3，多几个m4。

当然这很难，比较接地气的说法，只要这个老板是m4，其他m4都不愿意来了，为什么？

但你能让别人来，还能让四个m4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是m4了，起码m5了。

这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。

但在任何商业设计的模式创新上面，在0到0.5，0到1的基础上，完成最后1到100，必须进行组织设计。

关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个dau，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。

我们很容易在一个具体的事情上想目标，比如有同学会说，我今年的kpi是dau，我的目标是gmv，我们不惜一切代价搞到这个数字。

第一，要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。

我们的云必须从大家现在熟悉的aas层的物理基础设施，走向更丰富的产品矩阵，走向paas，在某些领域走向零售云。

零售云是saas，是saas到paas到aas的一体化方案、一体化服务。

但是捕捉和实现这样的机会，不能只靠今天一个云bg的团队，要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀，阿里妈妈的沉淀，通过这个平台进行输出。

在这当中，怎么样能够真正增加云服务附加值，增加云服务的厚度，我们必须从智能上，必须从阿里其它服务的技术产品沉淀上找到机会，这就是今天把云和原来的技术中台合一的重要原因。

当然技术团队都知道，今天我们云业务的集群，从规模、供应链管理，从跟供应商的关系来讲，已经成为整个集团的主导。

如果是这样，我们当然应该把业务部门、支持部门，更好地跟最大的业务场景合在一起，让他们支持好集团的其它业务，这是对于整个云的思考。

在整个变化中，菜鸟不能做成天猫的物流部，关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后，菜鸟如何真正为物流产业提升效率、降低成本、带来价值，而这个服务是由数据和技术驱动的。

iot对我们非常重要，今天我们花了几年开始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产品定义能力。

但是我们需要不断扩大这样的能力，在iot时代，很可能软件、硬件、操作系统是一体的。

不瞒大家说，作为集团ceo，我每年问自己两个问题，第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。

还要想想，现在集团还需要哪方面的人，还有哪些重要赛道是空的，数万亿级别的赛道还是有很多的，关键这些赛道如何能在经济体里融为一体，形成一个真正的业务矩阵，而不是几个独立的山头。

瓷砖相关阿里巴巴杰贝阿里阿里山精品家居市场,本资讯的关键词:阿里张勇天猫人力资源组织架构架构调整阿里巴巴学会人做集团